Пятый пост. К вопросу о мотивации.

Это отзыв на статью Макса Крайнова «Нужно ли финансово поощрять сотрудников?».

Поощрять или не поощрять - вопрос не стоит, вопрос в том, КАК поощрять и за что.

Мотивацию можно представить в виде четырех квадрантов по двум осям:
1) материальная - нематериальная
2) положительная - отрицательная

Человек, работающий на себя, мотивируется по всем четырем квадрантам. В случае успеха он получает плюс к деньгам и репутации, в случае неуспеха - соответственно минусы. В конечном итоге результат зависит от его действий (ну и от реакции на них внешнего рынка). Эффективность такого человека (подтвердившего способность работать на себя долгосрочными результатами) примем за идеальную. Задача в том, чтобы максимально приблизить к ней эффективность человека, работающего менеджером в большой корпоративной структуре, то есть на какого-то «дядю».

Такой человек, с одной стороны, работает на квазирынке, где клиентом выступает сама компания, а товаром или точнее услугой - какие-то заранее обусловленные результаты. И если это рядовой сотрудник, то тут все просто — пока сотрудник работает, его результаты оценивает руководство и соответственно оплачивает, а также стимулирует нематериальными методами. У топ-менеджера, с другой стороны, есть инструменты, определяющие политику на внешнем рынке самой компании, и нужно, чтобы их интересы максимально совпадали. То есть, "делать больше" для менеджера не всегда означает "делать лучше" для самой компании. Как сделать, чтобы менеджер предпочитал слабым количественным решениям (синице) сильные и качественные (журавля)?

Вариант "только зарплата" исключает квадрант положительной материальной мотивации: такой менеджер будет работать только из страха быть уволенным, потерять репутацию или же из стремления эту самую репутацию улучшить (а это значит, что такие условия привлекут человека, который нацелен в будущем эту репутацию монетизировать, и не в вашей компании, или же фанатичного "красного директора", для которого деньги не особо важны). То есть максимальных результатов для компании эта схема не даст.

Вариант "зависимость от прибыли" имеет смысл, когда прибыль каким-то образом зависит от этого менеджера. То есть когда человек не просто выполняет функцию, а принимает стратегические решения, способные изменить положение компании на рынке. Когда рынок растет, политика такого менеджера будет консервативной, а во время кризиса он должен быть заинтересован в качественно новых решениях. И тут возникает проблема: менеджер-то наемный, он в любой момент может уйти в другую сферу и покинуть тонущий корабль, так как результаты его антикризисных действий проявятся в будущем, а с другой стороны и самого его могут уволить, если эти действия будут неубедительными. Одно дело, когда это твой бизнес, другое когда ты в нем гость, пусть даже VIP. Поощрение мгновенными бонусами от прибыли (дохода, оборота) стимулирует не долгосрочные, а краткосрочные интересы менеджера, толкает его к политике «после меня хоть потоп».

Для решения этой проблемы в США получила популярность практика мотивации ключевых сотрудников опционами, пропорционально той роли, которую они играют в компании. Это заинтересовывает их в реальном результате своих действий вне зависимости от того, работают они сейчас в компании или уже нет. Ведь результаты проявляются не моментально, а в течение всего будущего компании. Следовательно, любое решение менеджера аукнется ему и через N лет (опционы используются вместо акций, чтобы растянуть этот срок, иначе сотрудник просто сольет их на ближайшем повышении стоимости. Возможно, в будущем получат распространение еще какие-то производные формы ценных бумаг, усиливающие этот эффект).

Еще один вариант - "зависимость от определенного показателя" - подходит, если менеджер призван выполнять в компании определенную функцию - например, повышать ее репутацию на определенном рынке. В таком случае главное - не дать этому менеджеру инструменты для повышения этого показателя в ущерб другим, то есть вариант подходит для функционального менеджера низшего и среднего звена.

Таким образом, для топ-менеджмента идеальным вариантом представляется схема, где зарплата определяется промежуточной целевой функцией, а полномочия коррелируют с объемом полученных в качестве бонуса опционов компании, то есть мотивация прибылью осуществляется за счет реальной собственности, а не сиюминутных процентных бонусов - последние подходят только на уровнях вроде обычного менеджера по продаже, стратегических решений не принимающего, а на верхних уровнях необходимы долгосрочные гарантии. Базовая з.п. такого менеджера-дольщика будет не особо высокой, но достаточной для удержания его в компании. Это плата исключительно за факт его работы в компании и взятие на себя обязательств. Если он выполняет целевые тактические функции - плюс сопоставимые с з.п. бонусы за эти функции. И опционы, это уже когда он втягивается в стратегию.

Основная идея, таким образом - высшая мотивация руководителя достигается только реальной собственностью, когда она коррелирует с полномочиями. Любые искусственные схемы прямого мгновенного поощрения позволяют получить мгновенные, но не долгосрочные результаты. Чем выше влияние менеджера, тем больше он должен быть вовлечен во владение; полномочия, не подкрепленные реальными интересами собственника, ведут к злоупотреблениям или к бюрократической стагнации, когда ресурсы расходуются на предотвращение этих злоупотреблений, а рост компании замедляется и впоследствии сменяется спадом.

На низших уровнях актуальными становятся такие решения, как выведение отделов во внутренний аутсорсинг, отдельных сотрудников - на фриланс или подобные ему схемы. Таким образом, общий тренд - это атомизация и сближение функций владения и контроля, с целью охвата всеми субъектами всех квадрантов мотивации (а вместе с тем и квадрантов денежного потока по Кийосаки) и максимизации общей долгосрочной эффективности. Не следует, однако, путать описанный здоровый процесс эволюционного развития с "колхозными" псевдопрогнозами некоторых (анти)утопистов, воспринимающих данный тренд как некую "революцию" или причину для ее возникновения. Это не мгновенный процесс. Факторами, замедляющими его распространение по странам и сферам, являются: 1) психологические (сопротивление переменам); 2) законодательные; 3) рыночные (недостаток рыночного опыта, наличие унаследованных структур, не подвергнутых еще "дерибану", монопольный характер специфических рынков). Поэтому до сих пор существуют с одной стороны Google и стартапы, а с другой - загнивающие заводы и шахты. Тем не менее, учитывая сокращения в застойных сферах и рост инновационных, со временем возможности попасть в адекватную компанию (или вести адекватный бизнес) в целом увеличиваются, все дело в желании получать знания и опыт и делиться ими.

За кадром остался вопрос недопонимания между менеджерами и остальными акционерами, низкий уровень компетентности которых в прошлом не раз приводил к слабым решениям и даже банкротствам. Тут в дело вступает, как мне представляется, естественный отбор. Невенчурные инвесторы избегают вкладываться в бизнесы, суть которых не слишком им понятна (как Баффет), венчурные сознательно отстраняются от принятия решений, которые могут оказаться неверными, предпочитая диверсифицировать вложения. Выживают в конечном итоге те компании, в которых такой конфликт отсутствует.

Если говорить о конкретной компании, как в данном случае у Макса, то для разработки оптимальной схемы мотивации нужно изучить рынки (продукции и труда), внутреннюю структуру компании, текучесть кадров на ней, психологический и интеллектуальный климат в среде потенциальных сотрудников и менеджеров, потенциальные возможности аутсорсинга и оптимизации кадров, трудовое и другое законодательство конкретной страны (Австралии?), применимое к сфере деятельности компании, и уже на основе этих данных выработать конкретный план решений для конкретных квадрантов мотивации персонала разных уровней. Куда двигаться - понятно, а вот как - это все-таки в большей мере искусство.